Johtamisen linssit – L’archéologie du savoir

Hyvät ystävät, tämä blogi on antanut odottaa itseään jo pidemmän tovin. Opettelin jo reilut 10 vuotta sitten reflektiivisen kirjoittamisen kriittisen tärkeän taidon – matkalla jalostuneempaan todellisuuden hahmottamiseen ja jäsentämiseen – mutta työkiireet, poikkitieteellisesti vaihtuvat mielenkiinnon kohteet, sekä vaihtelevat elämäntilanteet ovat pitäneet sen hautumassa ajatuksina ja mahdollisuuksina odottaen materialisoitumistaan. Niin kuin epäorgaaninen elämä matkalla orgaaniseksi elämäksi kuumissa, mutta hapettomissa alkuliemissä, noin 4 miljardia vuotta sitten.

Reflektiivisen kirjoittamisen keskiössä on oman todellisuuden syvällinen tarkasteleminen ja hahmottaminen eri viitekehyksiä hyödyntäen, siten että ”ennalta-annettua” ja paradigmaattista perspektiiviä uskalletaan ja opitaan haastamaan uusien tarttumapintojen, teorioiden, viitekehysten sekä käsitteiden avustuksella. Tämän prosessin avulla voidaan kokemukseni mukaan saavuttaa syvempää ymmärrystä meitä ympäröivistä ilmiöistä. Tämän lisäksi löydetään rikkaampia ja moniulotteisempia tulokulmia, jotka sopivassa synteesissä luovat mahdolliseksi laadukkaampaa eli vaikuttavampaa ja monimuotoisempaa vuorovaikutusta. Vuorovaikutus on tässä aivan keskeinen termi, sillä väitän että kaikki sen ulkopuolella olevat johtamisen ulottuvuudet ovat abstraktioita elävästä elämästä ja kokemastamme sosiaalisesta todellisuudesta. Johtaminen on aina vuorovaikutusta – toivottavasti laadukasta sellaista.

Tämä reflektiivinen prosessi on tuonut terveellistä tasapainoa niille ideoille ja ajatusmalleille johtajuudesta ja älykkäästä toiminnasta osana organisaatiota, joita lentokenttien lehtipisteiden ja tavaratalojen hyllyt pursuavat, lukuisten johtamista ja organisaatiotoimintaa käsittelevien kirjojen ja lehtien muodossa. Itse terminologia ja käsitteistö ovat uusiutuneet vuosien varrella jossain määrin, mutta sisällön suhteen nelikenttämallit, niiden variaatiot ja preskriptiiviset ”Best Practises” -menestyksen reseptit loistavat läsnäolollaan. Johtamisoppaiden eräs toinen muoto on narratiivimalliset teokset tunnetuista henkilöhahmoista ja guruista, joiden ajatuksista ja menestyksekkäästä toiminnasta ammennetaan viisauden siemeniä johtamisen työkalupakkiin. Tämän blogin tarkoituksena ei ole tarjota preskriptiivisiä toimintamalleja, eikä luoda idealisoitua kuvaa johtajuudesta, vaan tuoda esiin ja tuottaa deskriptiivisesti näkemyksiä johtamisen ja organisaatioelämän todellisuudesta ja siihen liittyvistä paradokseista.

Miksi sitten haluan ja koen tarpeelliseksi jakaa ajatuksiani ja ideoitani blogin muodossa? Johtamisessa – sen syvällisessä ulottuvuudessa – on kysymys siitä, että voidaan auttaa kasvattamaan uusia, eettisesti sekä emotionaalisen älykkyyden osalta, että tieto-taidollisesti parempia johtajia. Johtajia, joilla on kyvykkyys ja motivaatio olla ratkaisemassa ihmisyyden, kestävän kehityksen, tasa-arvon, teknologian, lääketieteen, ja yleisesti hyvän elämän kannalta merkittävimpiä haasteita ja ongelmia. Hyväksi johtajaksi ei kasveta koulunpenkillä ja johtajana menestyminen ei välttämättä vaadi minkäänlaista taustaa akateemisesta ympäristöstä. Karisma, vuorovaikutustaidot, sekä useat muut enemmän tai vähemmän yksilölliset ja luontaiset ominaisuudet ovat nekin osa johtamisen kenttää. Täysin samalla tavalla kuin se, että pituudesta on hyötyä tavoitellessa uraa koripalloilijana. Johtajaksi tullaan käytännössä ja praksis on täysin korvaamaton elementti tältä osin. Mutta on myös niin, että johtajuuden syvällisempi ja kokonaisvaltaisempi hahmottaminen auttaa tunnistamaan hyvää johtajuutta, reflektoimaan omaa johtajuutta sekä kehittämään niitä ominaisuuksia, jotka hyvän ja eettisen johtajuuden kannalta ovat keskiössä. Samalla säännöllisen epäsäännöllinen blogin kirjoittamiseni toimikoon reflektiivisenä pintana ja metakognitiivisena, terapeuttisena prosessina, omalla kasvumatkallani paremmaksi puolisoksi, isäksi, lapseksi, ystäväksi, ajattelijaksi, johtajaksi ja ihmiseksi.

Kirjoittaessani tätä ensimmäistä blogipostausta olen 37-v. ja matka jyväskyläläisesti lähiöstä taiwanilaisen pörssiyhtiön johtoon voi toimia esimerkkinä siitä, mitä belgialainen fyysikko ja kemisti, nobelisti [1977] Ilya Prigogine tarkoitti kirjoittaessaan: ”Life is about unpredictable novelty where the possible is always richer than the real”, klassikkoteoksessaan The End of Certainty. Prigogine tutki dissipatiivisia – eli energiaa kuluttavia ja ainetta ja energiaa ympäristönsä kanssa vaihtelevia – systeemejä, jotka ovat kaukana termodynaamisesta tasapainotilasta. Prigoginen sekä muiden kompleksisuustieteiden kannalta keskeisten teoreetikkojen ajatuksista enemmän myöhemmissä blogipostauksissa. Kompleksisuus on terminä kohdannut eräänlaisen inflaation, koska sitä kuten myös matemaattisen kaaosteorian havaintoja on hyödynnetty laajalti, valitettavan usein – myös Suomessa – ”mutkat suoriksi” periaatteella. Kompleksisuus -käsite on COVID-pandemian aikana ajankohtaisempi kuin koskaan aikaisemmin. Voidaankin miettiä sitä ennustamattomuutta ja keskinäisriippuvuutta, jonka seurauksena Kiinan Wuhanissa, paikallisen tason toiminnan johdosta, ihmiseen siirtynyt patogeeni aiheutti verkostovaikutusten kautta makrotason muutoksen. Muutoksen, joka pysäyttämättömästi muuttaa sitä sosiaalista ja taloudellista mallia ja elämäntapaa, jota me kutsumme globalisaatioksi. Minun on vaikea uskoa, että tämä riski oli sisäänrakennettu osaksi usean edistyksellisenkään yrityksen skenaariosuunnittelua. On myös niin, että osa toimialoista ja yrityksistä hyötyi lähes automaattisesti tästä muutoksesta – kuinka useat näistä yrityksistä viestinnässään kiittävät ”sattumaa” ja kuinka monet erinomaista ja resilienssiä hallituksen ja johdon luomaa strategiaa?

Muutama sana omasta ammatillisesta taustastani: Aloitin varsinaisen työurani kansainvälisen logistiikan insinööriksi valmistumisen jälkeen Finnradiator Oy:ssä, joka on lämmönhallinnan saralla toimiva PK-sektorin perheyritys, jonka juuret ulottuvat yli 90 vuoden taakse. Finnradiator:illa toimin tuotantopäällikkönä, vientijohtajana ja lopulta myyntijohtajana. Verkostossa toiminta ja teknologiaseminaareihin osallistuminen, osana kansainvälistä materiaaliteknologian liittoumaa, vei minut vuonna 2012 Yhdistyneisiin arabiemiirikuntiin. Toimin siellä Dolphin Groupissa, eli 1400 henkilöä työllistävässä teollisessa valmistajassa, joka suunnittelee ja valmistaa lämmönhallinnan sekä ilmastoinnin ratkaisuja auto- ja ajoneuvoteollisuuteen, HVAC&R alalle sekä öljy- ja kaasuteollisuuteen. Kaiken kaikkiaan urani Emiraateissa kesti 3 vuotta, josta puolet toimin globaalin myynnin johdossa ja toisen puoliskon toimitusjohtajana. Osana kansainvälistä uraa asuin ja työskentelin myös Ruotsissa ja Hollannissa Aurubis AG:n palveluksessa. Aurubis – maailman suurin kuparinvalmistaja – on Hampurin pörssiin listattu €11 miljardin liikevaihtoa tekevä yritys. Näiden kokemusten jälkeen tieni vei Enterex Internationalin palvelukseen, Taipein pörssissä toimivan auto- ja ajoneuvoteollisuuden järjetelmätoimittajan palvelukseen, jonka palveluksessa olen työskennellyt Ranskasta ja Espanjasta käsin. Kansainvälisen, sekä useita eri yritysmalleja ja kokoluokkia sisältävän uran lisäksi leimaa antavaa on ollut toistuva toimiminen muutosagenttina: mukaan mahtuu uusien yritysten ja jakelukanavien perustamisia, yksiköiden lakkautuksia, kannattavuuden parannusprojekteja, tehtaiden ylösajoja, yms.

Kasvupolkuni mentoreina ja matkaoppaina on toiminut valtava joukko erittäin merkityksellisiä ihmisiä, jotka ovat omalla toiminnallaan antaneet tilaa, kannustaneet eteenpäin, haastaneet älyllisesti ja tarjonneet rakastavan ja turvallisen ympäristön kokeilla siipiäni, sekä tarttua uusiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Oma perheeni, vanhempani sekä lukuisat ystävät ovat luonnollisesti näytelleet korvaamatonta roolia lapsuudesta aina näihin päiviin saakka. Ja matka jatkuu yhä. Haluan kuitenkin mainita myös aivan liian aikaisin edesmenneen, digitaalisen työn edelläkävijän ja humanisti Esko Kilven, kompleksisuustieteiden ja johtamisen professori Ralph Staceyn, arvokkaat kollegani Pertti Kaarre, Ulf Anvin sekä Markku Ainali, sekä dosentti ja suomalaisen kompleksisuustieteiden pioneeri Ilpo Laitisen korvaamattoman avun. Tämän lisäksi Jyväskylän Yliopisto [erityisesti AVANCE:n tiimi], Jyväskylän Ammattikorkeakoulu, Santa Fe Instituutti sekä Oxfordin Yliopiston Säid Business School ovat olleet arvokkaita jatkuvan oppimisen, tiedon ja inhimillisen sivistyksen lähteitä.

Maailma ja yhteiskuntamme ovat edelleen kaikkea muuta kuin valmiit ja COVID-19 pandemian aika on monella tapaa osoittanut, että etenkin johtamisen ja organisaatioiden suhteen historia on valitettavan paljolti ”alhaalla riippuvien hedelmien” keräilyä. Toki kehityskaari on lupaava: organisaatiot ovat muuttuneet merkittävästi, ja johtamistapojen on pitänyt kehittyä pysyäkseen merkityksellisinä ja tehokkaina. Globaalin liiketoiminnan, digitaalisen aikakauden monimutkaisten organisaatioiden ominaispiirteet ovat asettaneet johtajille uusia vaatimuksia, jotka ovat johtaneet evoluutioon perinteisistä autoritäärisistä ja keskitettyjen valtarakenteiden paradigmoista inhimilliseen, kontekstuaalisen ja jaetun johtamisen maailmoihin. Esko Kilven sanoin ja hänen intellektuaalista soihtuaan kantaen: Work is by default networked cognition. Tai toisin sanoen: firm sees work and cognitive capability as networked communication.

Mielipiteiden ja tulokulmien rikkaus – myös epämukavien tosiasioiden ja ajatuksien sietäminen – on aivan keskeistä kehitykselle ja luovalle ongelmanratkaisulle. Tämä koskee niin yksilöitä, organisaatioita kuin yhteiskuntia. Muutoin on pelkona ajattelun stagnaatio, ja toisaalta se ilmiö, mitä brittiläisen George Orwellin [1949] eli oikealta nimeltään Eric Arthur Blairin, tulevaisuusfiktioissaan maalailemat dystopiat tarkoittivat kaventaessaan Overtonin ikkunaa.

Me ihmisinä, organisaatioissa toimiessamme ja yhteiskuntina siedämme huonosti epävarmuutta ja epäselviä, eli epälineaarisia syy-seuraus-suhteita. Hahmotamme todellisuutta stereotypioiden sekä aina jossain määrin yksinkertaistavien mallien sekä analogioiden avulla. Myös maailmankuva, arvot ja asenteet aiheuttavat vinoutumia. Näin ollen meillä on tapana tarjota monimutkaisiin ongelmiin yksinkertaistettuja ratkaisuja. Se mitä me teemme rakentaessamme matemaattisia, sekä muita malleja, on että synnytämme analogioita kuvaamaan todellisuutta. Jotkut näistä analogioista on tarkempia ja onnistuneempia kuin toiset. Onnistuminen tässä tapauksessa voi tarkoittaa esim. sitä, miten tarkasti kyseisen mallin avulla voidaan ennustaa tulevaa kehitystä. Karl Popper, itävaltalaisbrittiläinen tieteenfilosofi ja analyyttisen filosofian uranuurtaja, muotoili kolmen maailman ontologisen järjestyksen: maailma 1 käsittelee fyysisiä olioita [mm. biologiset entiteetit], maailma 2 psyykkisiä ilmiöitä [mm. mentaaliset oliot kuten tietoisuus] ja maailma 3 kulttuuriolioita ja -ilmiöitä [mm. kulttuuriset ja sosiaaliset entiteetit].

Historiallisesti – ihmiskuntana – olemme mallintaneet aurinkokuntamme järjestelmiä mekaanisina malleina pohjautuen kelloihin. Näiden mekaanisten mallien avulla olemme hahmottaneet planeettojen liikkeitä ikään kuin valtavana kellokoneistona. Nämä analogiat ja niiden takana toimiva kognitiivinen koneisto ovat auttaneet meitä toimimaan kompleksisessa maailmassa. Tänä päivänä tiedämme, että Newtonin mekaniikka ja sitä seurannut kvanttifysiikka on tuottanut tarkempaa, eli todellisuutta paremmin vastaavaa tietoa fysiikan saralla. Arkipäiväisemmän esimerkin näistä prosesseista tarjoaa stereotypiat, jotka auttavat meitä selkeämmin ymmärtämään näihin automaattisiin sosiaalisiin, emotionaalisiin sekä kognitiivisiin prosesseihin liittyviä mahdollisuuksia sekä riskejä [epätarkkuudet]. Myös kieli on aina väistämättä likiarvo. Se voi olla toimiva likiarvo, mutta se on silti aina likiarvo. Jokainen sana, jokainen numero, jokainen lause on sovittuja käytäntöjä ja viittausmuotoja ilmiöihin niiden takana. Ne eivät sisällä ilmiötä sinänsä ja jokainen malli piilottaa tilanteen kannalta myös tärkeäitä näkökohtia. Näiden epätarkkuuksien esiin tuominen – eräänlainen Michel Foucault’n tiedon arkeologia – on erittäin keskeinen tarkasteluni kohde.

Myös nykyinen ajankohta on poikkeuksellisen hyvä uuden aloittamiselle ja luomiselle. Itävallassa syntynyt taloustieteilijä Joseph Schumpeter kirjoitti luovasta tuhosta tärkeänä osana innovaatioprosessia. Verkostot synnyttävät valtasuhteita ja -rakenteita ja samalla mahdollistavat ja ehkäisevät toimintaa. Nyt kokemamme muutos tulee murtamaan näitä rakenteita ja tarjoamaan uusia mahdollisuuksia innovaatioille. Analogiana voidaan käyttää evoluutiobiologian käsitettä adaptiivinen maisema [vrt. Fitness landscape]. Resurssirikkaassa maailmassa pitkälle erikoistuminen on toimiva strategia, mutta niukkuuden aikana kyvykkyys luovia useilla osa-alueilla, eksperimentaalisesti, on menestyksellisen adaptiivisuuden vaatimus. Mitä tämä tarkoittaa ajatellessa yritysten strategista suunnittelua ja resilienssiä?

Muita teemoja, joita aion käsitellä tässä blogissa, ovat mm. organisaatiokulttuuri, valtasuhteet ja -verkostot, sekä johtamisen koulukuntia ja menetelmiä kuten muutosjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, kansainvälisen liiketoiminnan johtaminen, strateginen johtaminen sekä kompleksisuuden johtaminen. Yksittäisiä teoreetikkoja, tutkijoita ja/tai kirjoittajia on turhan laaja kirjo mainitakseni, mutta teoreettinen viitekehys rakentuu insinööritieteistä, tieteen teoriasta, evoluutiobiologiasta, filosofiasta, organisaatioteoriasta, kulttuuriantropologiasta, sosiologiasta, psykologiasta, kognitiivisesta neurotieteestä, kompleksisuustieteistä, matemaattisesta kaaosteoriasta sekä peliteoriasta, että käyttäytymistaloustieteestä. Kuten lista heijastelee, pyrin poikkitieteelliseen ja syntetisoivaan kulkusuuntaan ja uskon vahvasti, että sen kaltainen ote mahdollistaa matkan kohti syvempää ymmärrystä ja kehitystä niin johtajana kuin organisaatiotoimijanakin. Tämän kesän osalta merkityksellisin lukukokemukseni johtajana kasvun kannalta ei ollut HBR:n uusin artikkeli vaan suomalaisen filosofin ja matemaatikko Ilkka Niiniluodon teos Hyvän Elämän filosofiaa. Kiitoksia erinomaisesta suosituksesta Ilpo Laitisella. Eettinen liiketoiminta ja johtaminen ovat myös keskeisiä teemoja tämän blogin osalta ja näiden merkitys tulee jatkossa korostumaan entisestään.

Haluan vielä lyhyesti palata blogin punaiseen lankaan, eli poikkitieteellisen ja monikerroksisen lähestymistavan arvoon suhteessa johtajuuden jatkokehittämiseen. Sen merkitystä ei mielestäni ole yleisesti ymmärretty. Eräs mentoreistani, eli Markku Ainali, esitti mielenkiintoisen analogian juurikin tästä tulokulmasta käsin. Hänen opiskellessaan TKK:ssa korroosionestotekniikka, professori oli korostanut alusta pitäen, että korroosionestotekniikka on poikkitieteellinen tieteen- ja tekniikanala. Siihen liittyy metallurgiaa, sähkökemiaa, materiaalitiedettä, pinnoitustekniikkaa, koneenrakennusta, rakennustekniikka, maaperägeologiaa, meteorologiaa, hydrologiaa, mikrobiologiaa, jne. Joku alan ihminen oli kirjoittanut myöhemmin, että materiaalissa on parikymmentä korroosioon vaikuttavaa tekijää ja jokaisessa käyttöympäristössä saman verran. Tästä seuraa aika paljon kombinaatioita, joita pitäisi pystyä tulkitsemaan ja hallitsemaan. Varmaan monilta muiltakin ammattialoilta tai ehkä kaikiltakin löytyy poikkitieteellisyyttä, jos sitä osataan etsiä ja tiedostaa. Luova ongelmanratkaisu ja professori Raimo P. Hämäläisen sanoin insinööritieteille tyypillinen pyrkimys ”yrittää koko ajan kehittää maailmasta paremman” on varmasti ohjannut toimintaa tähän suuntaan.

Eilen illalla, ensimmäisen blogitekstin alustusta miettiessäni sain puhelun hyvältä ystävältäni, joka halusi sparrausta ja näkemyksiä työkuvioiden suhteen. Itse uratilanteeseen sekä siihen liittyvään taustaan en mene sen syvemmin, mutta suosittelin häntä miettimään panostusta verkostoihin, sekä erityisesti miettimään sitä ketkä ihmiset olisivat niitä, joita hänen olisi hyvä tuntea 2-3 vuoden sisällä, jotta tietyt ura-ambitiot tulisivat mahdollisiksi? Olen varma, että meillä suomalaisilla olisi vahvan ja kattavan koulutuksen sekä korkean teknologian avulla mahdollisuus erikoistua ja ottaa kansainvälistä jalansijaa sen suhteen miten viheliäisiä ongelmia [mm. ilmasto, kestäväkehitys, köyhyys] voitaisiin paremmin taklata laadukkaalla johtamisella. Muutama viikko sitten minulla oli ilo ja kunnia keskustella filosofin ja systeemiälyn kehittäjän Esa Saarisen kanssa mm. johtajuudesta. Esalla oli useita erinomaisia pointteja, mutta yksi keskeinen oli oma johtajuusvisio, eli se mitä haluaisin voida sanoa tehneeni vaikkapa eläköitymisen kynnyksellä johtajuuden eteen: “My passion and responsibility as a leader is to serve others by enriching the intellectual domain and creating a renaissance of humanity. Having had the fortune to lead organizations across the world, I want to lead in a way which evokes fresh directions of thought by facilitating learning environments. Leadership is action despite the paradoxes of organizational life, where even unresolvable difficulties of the human condition are present. Promoting non-hierarchical decision-making models, where every person can leverage their expertise and full human capacity, and distributing the decision-making power to decentralized models. Re-framing the complex challenges and emphasizing the contextual factors. Sharing the understanding regarding challenges of current economic and leadership models build on equilibrium, reductionism and outdated human psychology and form of causality. Acting as a pragmatic futurist by leveraging insights from behavioral sciences and psychology, sociology, network theory, cognitive neuroscience and the sciences of complexity to create more fertile ground.”

Kiitokset jo tässä vaiheessa mielenkiinnosta, palautteesta, ajatuksista ja palataan teemoihin tulevien viikkojen aikana. Tarkoituksena on rikastaa blogia myös vierailevien kirjoittajien avustuksella. Toivottavasti nautitte matkasta !

BlackSmith Consulting Oy, Juho Partanen
Hallituksen puheenjohtaja
+358 40 153 5606
juho.partanen@blacksmithconsulting.fi